Если работа с трендами столь важна, почему же на практике она дается нелегко? Во-первых, современным руководителям приходится иметь дело с информационным перегрузом.
Это серия из нескольких коротких статей про тренды. Вот их полный список:
1. Почему тренды – это компас для управленцев
2. Сложности на пути: почему трендами не так просто управлять
3. Эффекты и выгоды: что дает бизнесу работа с трендами
4. Новые возможности: истории компаний, поймавших тренд
5. Рекомендации управленческим командам по работе с трендами
Если работа с трендами столь важна, почему же на практике она дается нелегко? Во-первых, современным руководителям приходится иметь дело с информационным перегрузом.
В эпоху интернета и сотен аналитических отчетов трендов столько, что глаза разбегаются. Глобальные, отраслевые, технологические, социальные – каждую неделю появляются “новые тренды”. Этот переизбыток информации затрудняет понимание, что действительно важно и актуально именно для вашего бизнеса.
Отфильтровать сигналы от шума – настоящая задача. Неудивительно, что многие топ-менеджеры признаются: “Как разобраться в многообразии трендов и выбрать те, что определят наш вектор развития?”.
Во-вторых, существует риск перепутать хайп с настоящим трендом. Не каждое модное словечко или всплеск интереса означает долговременную тенденцию. Хайп – краткосрочный всплеск внимания, мода – временное увлечение, а тренд – устойчивое направление изменений.
Например, управляющая команда может кинуться внедрять какую-то новинку, потому что «это сейчас на слуху», но через полгода интерес публики угасает – и ресурсы потрачены зря. Чтобы избегать подобных ошибок, нужно уметь отличать мимолетный хайп от тренда, меняющего правила игры.
В-третьих, мешает человеческое мышление и организационная инерция. Мы склонны мыслить линейно и держаться за привычные ориентиры. Руководители – тоже люди: когда бизнес растет на текущей модели, трудно поверить, что где-то на горизонте вызревает новый подход, способный перевернуть рынок.
Классический пример – история Nokia и Kodak. Nokia в 2000-х была лидером мобильного рынка и не верила, что люди станут массово покупать дорогие смартфоны – ставка делалась на простые телефоны. Линейная логика подсказывала: «смартфоны нишевые, наш рост и так хорош». Мы знаем итог: Apple с iPhone задает новый тренд, и некогда непотопляемый лидер терпит крушение.
Похожая ситуация с Kodak: у них в руках было изобретение цифровой камеры, но топ-менеджмент решил, что пленочные фотокамеры никуда не денутся – ведь бизнес на них процветал. Кончилось тем, что мир перешел на «цифру», а бренд Kodak остался в прошлом.
Эти истории стали классикой, но из практики скажу – “синдром Nokia” до сих пор встречается. Руководители могут недооценивать зарождающиеся тренды, потому что не видят экспоненциальный рост, который поначалу кажется незначительным. Здесь играет роль и страх перемен: когда есть «синица в руках» (устоявшийся доходный продукт), психологически сложно вкладываться в неясную новинку.
Наконец, еще одна сложность – организационное сопротивление. Даже если первое лицо компании осознало важность нового тренда, не все в команде готовы бежать в неизвестность. Средний менеджмент может опасаться за свои позиции и саботировать изменения, не понимая их ценности для себя.
Сотрудники, проработавшие годы по старым правилам, иногда реагируют на свежие идеи как на угрозу: «очередная реорганизация, только помешает работе». В итоге даже перспективная инициатива вязнет в болоте корпоративного скептицизма.
Преодолеть это непросто – нужна и разъяснительная работа, и поддержка первых лиц, и иногда обновление команды. Но без преодоления внутреннего сопротивления практика работы с трендами не взлетит.
